瑞田空压机（苏州）有限公司

　　事实上，以1995年经团联提出“新日本式经营”为标志，日本制造业早已开始悄然实施战略转型，过去以OECD (经济合作与发展组织) 提出的“三大神器”为代表的传统日本企业特征其实早已大幅褪色。转型过程中，日本制造业企业纷纷引进欧美式管理模式、大举实施模块化改革、主动调整多元化战略、积极推行高附加值化路线、不断深化全球化经营、大胆尝试“制造业服务化”改革等，这些努力让日本制造业具有了一系列崭新特征。

 

　　日本制造业“全球化经营”不断深化

　　“日本制造业生产已有1/4是在海外进行”，这是日本经济产业省海外事业活动调查得出的结果。自20世纪60年代开始，日本制造业就迈出了国际化经营的步伐。1985年的广场协议则进一步推进了这一进程。冷战结束后，伴随着经济全球化浪潮，日本制造业的“全球化经营”也走向深化。具体表现在4个方面:一是海外生产占比仍在继续扩大；二是海外市场盈利稳步上升；三是海外经营的“地产地销”特征越加明显；四是全球化经营对日本对外经常收支产生了重要影响。

　　(一) 海外生产占比仍在持续增长

　　自从1985年广场协议签署以来，日本制造业走向海外的步伐不仅没有放慢，相反，在冷战结束之后，伴随着经济全球化浪潮不断高涨，日本制造业全球化经营不断深化，其全球战略布局也日渐明晰。如今，在世界制造中心的东亚地区，日本制造业企业的生产网络正在迅速扩大，汽车等部分领域的海外比重甚至已经大幅超越国内。

　　从整体来看，如以日本国内全部企业法人为基数，日本制造业的海外生产比重已经突破25%；若以已在海外投资的日本企业为基数，日本制造业的海外占比则达38.9%，逼近40%的水平。从行业领域来看，到2015年已经有14个行业的海外生产占比在10%以上。最为突出的行业是以汽车为主的运输机械产业，其海外生产的比重达到49%。通用机械的海外生产占比也高达34%，而信息通讯设备也有将近三成在海外生产 (29%) 。化学和业务机械、有色金属的海外生产占比也都达到了19%。

　　(二) 海外销售与利润也在稳步上升

　　近年来，日本制造业投资海外的现地法人 (子公司) 的销售额持续增长，其经常利润也大幅改善并稳步提升，特别是针对亚洲地区的投资。从全行业领域来看，截至2015年日本全部海外企业法人销售总额突破270万亿日元，其规模相当于日本国内生产总值的一半左右。其中，制造业达到135万亿日元，同比2006年的99.7万亿日元增长约35%。从不同产业领域来看，2015年度汽车为主的运输机械海外销售额最高，超过67万亿日元，其规模是同年度日本汽车出口额17.3万亿日元的4倍左右。这就意味着，仅从对外贸易视角出发，已经不能准确把握日本汽车产业的国际竞争力。

　　再从盈利状况来看，非制造业领域的海外日本企业，自2012年开始出现利润小幅下滑趋势，但制造业却一直处于稳步增加状态，到2015年，其经常利润额从2006年的4.7万亿日元上涨至6.3万亿日元，经常利润率则从3%提升至5%，与2015年日本国内制造业企业平均5.9%的经常利润率水平非常接近。另外，盈利状况也与投资区域密切相关，比如投资亚洲地区的日本企业经常利润要远远高于北美和欧洲地区，同样以2015年为例，这一年亚洲地区日企的经常利润总额高达6.13万亿日元，是北美地区日企的2.2倍，更是欧洲地区日企的13.3倍。

　　(三) 海外经营的“地产地销”特征日益突出

　　以往，海外生产曾是日企降低生产成本的重要手段，因此，会有大量商品出口 (或称“逆进口”) 到日本国内。然而，近年来，这种现象大幅减少，如亚洲地区日企在2006年出口日本的占比曾高达22%，但2015年却降至15.5%。相反，本地销售占比却大幅上升，也就是所谓“地产地销”趋势日益显著。

　　“地产地销”原本是日本政府农业政策的一项方针，其目标是推进“当地生产的农水产品在当地销售”体系的构建。如今，它也成为进军海外的日本制造业企业所实施的重要战略，其目的是为了让海外日企产品更能满足所在国家或地区的“特殊”需求。所以，海外日企开始在投资国或邻近地区构建起融入产品研发、设计与生产以及销售的完整经营体系。例如，在美国销售的汽车尽量在美国生产，而在东盟销售的汽车也尽可能在泰国或印尼等地生产，这样就可以使企业经营“更接地气”，从而开发出符合当地需求的、具有更大竞争力的产品。一个更具体的案例是，近年在印度销售的日本企业所生产的冰箱，一般都会加装内藏式蓄电器以及内置化妆品容纳箱，以便适应当地频繁停电以及解决口红等化妆品容易因当地高温而融化的问题。

　　“地产地销”战略的实施，导致海外日本企业销售渠道及采购链的变化，甚至是整个生产布局也发生变化。近年来，日本海外制造业企业从日本国内采购的比率明显降低，2015年北美地区日企的日本国内采购占比已从2006年的31%大幅调减至24%，欧洲地区日企的该数值也从35%下滑至23%，亚洲地区日企则从30%降至21%。销售格局也出现了同样特征，如亚洲地区日企对日本出口大幅下滑的同时，本地区销售占比则在逐年上升，如今已经逼近80%。

　　(四) 日本经常收支结构因日企“全球化经营”而改变

　　伴随着投资海外的日本企业不断深化“全球化经营”，日本对外经济结构也因此而发生了重大变化。

　　首先，贸易顺差大幅减少，甚至出现逆差。以美元计算的日本出口规模，从2012年的8013亿美元下滑至2016年的6446亿美元，贸易收支从2012年至2015年连续4年出现赤字状况。诚然，这里既有2011年东日本大地震导致能源大量进口的原因，又有实施“安倍经济学”带来日元贬值等重要因素的影响，此外，日本制造业海外生产占比提升的作用也越加显著，其影响不容忽视。

　　其次，海外企业盈利成为确保日本对外经常收支黑字的重要支撑。日本财务省的统计数据显示，日本第一次所得收支3规模在2000年尚不足8万亿日元，而到了2015年则变成20.7万亿日元，约是2000年的2.6倍。很显然，海外投资盈利有效填补了贸易顺差的不足。

　　第三，投资海外的知识产权使用费 (专利等) 也在逐步成为日本对外盈利的重要构成。1996年，日本海外知识产权使用费规模尚不足1万亿日元，然而，伴随日企大量投资海外，逐步构建起全球性经营体制，其海外子公司所获得的技术指导费等收入不断增加。到2015年，日本收到的海外知识产权使用费规模达到4.4万亿日元。另据总务省统计数据，汽车专利费用占比达到一半以上，主要是来自北美及亚洲地区投资的日本汽车企业。这也符合汽车海外生产比重最高的事实———海外生产占比超过67%。2016年日本汽车海外生产台数已达1 898万台，远远超过国内生产台数 (920万台) ，是后者的2倍左右。与此同时，2016年日本出口汽车总量仅463万台，相比日本汽车海外销售总量2361万台而言，其海外依存率高达84%。

　　总之，从日本国内统计视角来看，实施全球化经营的企业总量已突破2.5万家，其中，制造业企业数量为1.1万家。近年来，日本企业海外投资仍保持旺盛势头，日本银行国际收支统计数据显示，截至2017年9月底，日本海外直接投资余额突破174万亿日元，相比2012年增加了91%。显然，日企进军海外的步伐不仅没有放缓，相反还呈加速趋势。

 

　　多样化转型与“制造业服务化”趋势

　　泡沫经济形成以来，日本制造业企业实施了多样化的战略转型，诸如导入绩效主义、采取对外并购、大规模资本及业务重组等等，“选择与集中”一度成为企业经营者的口头禅。近年来，结合人工智能、物联网等新技术革命浪潮，又出现了“制造业服务化”的新方向。

　　(一) 多样化的企业战略转型

　　世纪之交，日本制造业经历了大规模转型重组，其中，汽车产业以接受外国资本进入为特征，如法国雷诺对日产、德国大众对铃木、美国福特对马自达持股等；半导体产业则以国内巨头之间的大规模业务重组为特征，如三菱电机、日立制作所和松下联合重组旗下系统LSI和MCU等业务，成立了瑞萨电子公司，日立、三菱电机和NEC将旗下DRAM业务重组成立了尔必达存储公司等4。在进行大规模产业重组的同时，企业层面也实施了多样化战略转型，其突出特征包括:一是纷纷放弃多元化战略，二是突出核心业务，三是大举走向海外市场。

　　很多企业放弃了多元化战略，大金空调和奥林巴斯就是典型案例。虽说家电是日本企业失败的代表，但大金却始终坚守该领域，并最终获得成功。20世纪80年代，大金曾实施多元化战略，除空调外，还广泛涉足机器人、地暖、医疗器械以及电子设备。1994年井上礼之社长实施了“选择集中战略”，砍掉了空调之外的所有业务。改革令大金在家电领域异军突起，独树一帜。其具体手法包括:以并购手段扩大市场，深耕空调事业 (销售占比近九成) ，“两头在外” (生产与销售重头都在海外，二者海外占比均在七成以上) 。2011年，光学设备巨头奥林巴斯因巨额财务造假 (隐瞒了过去20年的13亿美元巨亏) 而濒临破产，新任社长笹宏行实施了破釜沉舟式的“瘦身计划”，在彻底“切割”信息通信事业之后，又大幅削减其传统影像业务和科学业务，最终形成了以“内窥镜”为代表的医疗器械独大的局面，在总销售中的占比将近八成。放弃多元化战略，向“顶级医疗设备厂商”迈进，打造核心业务型企业，这是奥林巴斯战略转型成功的关键；大金空调同样是放弃多元化战略，其核心业务走向了高端化。

　　抓住核心业务，走专业化企业路线，这也是日本制造业转型的重要方向，东京电子和富士胶片正是典型代表。东京电子原本是一家小商社，第一次石油危机之后才进军半导体设备领域。走专业化路线和差异化道路，是东京电子成功的关键。它一直专注于半导体装置，始终与多元化划清界限。在公司治理机制上也独具特色，一是经营决策迅速、高效，以至“经常被外国企业视为非日本企业”；二是重视利润率而非市场份额，注重维护股东利益。2005年以来，其经常利润率一直在12%以上，远高于其他日企。与2012年破产的美国柯达形成鲜明对照，同为传统胶片企业，富士胶片却实现成功转型，不仅渡过难关，还成功构筑起新的竞争力。这主要归功于2003年上任的古森重隆社长，他把一家世界最大的感光材料企业转型为服务型业务主导的制造企业。如今，其目标又转向“再生医疗世界第一”企业。

　　走向海外市场则是大多数日本制造业企业的选择。以“智能制造冠军”发那科 (FANUC) 为例，该公司脱胎于富士通公司，1972年独立。截至2017年，发那科创造了一个又一个奇迹:把总部从都市搬到偏僻的农村；创造了极高的营业利润率，一直在40%左右，约是日本制造业企业平均水平的5倍；其全球份额占比极高，数控机床占全球一半，产业机器人也以20%独占鳌头，智能手机加工机床占全世界八成；一直坚持在国内生产，尽管其海外销售占比高达80%；再就是高度重视股东利益，大胆提出要把80%纯利润反馈给股东。

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　　作者简介

　　何丽，东京理科大学，博士研究生。